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第二天的会议果然很精彩……
在座的都是极精明的人，昨天隋波已经点明了：
一，聚焦主业的市场机会和战略；
二、新的市场机会不是不行，但必须是成长性足够高，能够成为核心主业的……
这种情况下，
像什么市场上现在热门的那些web2.0的概念，rss、sns之类的，其实都是社交网络的一些“变形”功能而已。
除了增加了一些用户创造内容和分享的概念之外，也没什么新鲜的。
完全支撑不起一个庞大的市场，也没有成熟的商业模式。
大家都默契的，不再将重点放在这些方面。
反而在一些重点战略上，争论的非常厉害！
这种能够在隋波、所有集团大佬面前，表现的机会并不多……
尤其是那些新加入体系的“空降”高管。
他们来的比较晚，已经融入不了隋波的两个核心圈子：
“帝大+水木”的大学创始团队圈、张奕+宋健为首的“投行+方正（联想）”圈。
易趣系现在俨然已经是国内互联网的“霸主”，那些副总裁们都有“上进心”啊！
这时候，就是最佳的表现场合。
在电商、搜索、社交三个核心业务上，
几乎每一个大的战略，大家都积极发言，参与讨论，提出了众多的问题、意见、新的想法……
比如，就拿电商的“新零售”战略来说。
这是隋波去年在易趣大促时，提出的一个新“战略”。
其实说实话，
在2004年这个时间点上，这个战略的确是有点太超前了！
前世老马提出“新零售”概念的时候，
正是传统电商由于互联网和移动互联网终端大范围普及，所带来的用户增长以及流量红利正逐渐萎缩，传统电商所面临的增长“瓶颈”开始显现。
为了继续保持电商业务的增长，只能把目光投入线下……
而现在，
无论是互联网还是电商业务，都还处于爆发前夕的飞速发展时期。
光是把“电商”这个主业做好，就很不容易了……
这时候涉足线下，
也不是不行，但对易趣整体的管理能力和资源分配，考验非常大！
当然，如果真的能够在现在开始，就对“线上+线下”的模式有所突破，
那易趣就会比最大的竞争对手亚马逊，更早的进行对传统商业的变革。
产生的收益，也无疑是巨大的！
就连隋波自己，也没有太成型的想法和具体的策略，只是想试一试行不行……
这些高管们也都能够看到其中的一些问题和机会。
所以，对于到底该怎么搞“新零售”，大家就展开了非常激烈的讨论：
比如在线上和线下到底该怎么协同的问题上，就产生了多个分歧：
李欣从这次易趣大促和国美的竞争中，敏锐的看到了渠道对厂商的控制力在加强。
他在张奕提出的“大规模定制”基础上，
更加激进的提出：收购小品牌厂商，打造“易趣”自有品牌！
他举了沃尔玛的例子，
认为凭借自有品牌，易趣可以在不提高价格的情况下，扩大边际利润率，而且这还能对供应商产生更大的影响力，为用户提供更优惠的产品。
甚至李欣还根据平台的数据分析，将自有品牌的目标定在：小家电、mp3等消费电子、手机、日用品等品类。
而比沃尔玛的传统销售模式，易趣作为电商更有优势。
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